Menedżer z Bolonii analizuje organizację, umiejętności i zmianę pokoleniową jako kluczowe kwestie dla przyszłości włoskiego przemysłu wytwórczego.

Menedżer przemysłowy z ponad trzydzieści lat doświadczenia na rynkach B2B, Giana Marii Agrettiego Zbudował swoją karierę zawodową, pracując na różnych stanowiskach i w różnych sektorach włoskiego przemysłu wytwórczego. Zarządzanie ogólne, rozwój handlowy, marketing, internacjonalizacja, odpowiedzialność ekonomiczna, łańcuch dostaw i reorganizacja przedsiębiorstw tworzą profil, w którym specjalizacja nie pokrywa się z jedną dyscypliną, ale z umiejętnością zarządzanie złożonością przedsiębiorstwa i połączyć produkcję, ludzi, rynki, dane i technologię

W trakcie swojej kariery pracował w takich sektorach jak: Maszyny automatyczne, pakowanie, automatyka dostępu, zabezpieczenia przemysłowe, stolarka techniczna, konstrukcje tymczasowe i usługi budowlane, podejmując coraz większą odpowiedzialność w organizacjach skoncentrowanych na rynkach profesjonalnych i międzynarodowych. Ich doświadczenia różnią się pod względem produktów i modeli organizacyjnych, ale łączy ich potrzeba przekształcania umiejętności technicznych, wiedzy handlowej i możliwości produkcyjnych w zrozumiałe, skoordynowane systemy biznesowe, zdolne do generowania rezultatów w dłuższej perspektywie.

U podstaw wizji Agretti istnieje precyzyjne przekonanie: Innowacja nie zaczyna się od zakupu technologiiRoboty, oprogramowanie do zarządzania, systemy Business Intelligence i sztuczna inteligencja mogą przyspieszyć rozwój organizacji, ale nie potrafią nadać porządku i znaczenia procesom, których firma jeszcze nie rozumie. Digitalizacja nieefektywnej działalności często oznacza jej przyspieszenie, zwiększenie kosztów i utrudnienie korygowania błędów. Dlatego przed maszyną pojawia się proces, a przed procesem – ludzie, którzy go rozumieją, realizują i doświadczają jego ograniczeń na co dzień.

To tylko ukryta wiedza w organizacjach jeden z głównych tematów rozmowy Dyrektor i menedżer z Bolonii z Innowacyjne.WiadomościKluczowa część informacji potrzebnych do usprawnienia działalności firmy nie znajduje się w raportach dla kierownictwa, lecz w ukrytej wiedzy pracowników, techników, kierowników działów i współpracowników, którzy na co dzień mierzą się z realnymi problemami. Wsłuchiwanie się w tę ukrytą wiedzę oznacza zapobieganie pionowemu narzucaniu innowacji i budowanie zrozumiałych, wspólnych zmian, które mogą objąć całą strukturę firmy.

Kwestia ta staje się szczególnie delikatna w kontekście małych i średnich włoskich przedsiębiorstw, często prowadzone przez rodziny i charakteryzujące się niezwykłą koncentracją indywidualnych umiejętności. Intuicja rzemieślnicza, umiejętność personalizacji produktów, szybkie podejmowanie decyzji i perspektywa pokoleniowa to atuty, które trudno jest odtworzyć dużym konglomeratom. Jednak te cechy mogą stać się kruche, gdy wiedza pozostaje ograniczona do umysłów kilku osób, zarządzanie nadal jest kształtowane przez relacje rodzinne, a kwestia zmiany pokoleniowej jest podejmowana dopiero, gdy jest już za późno.

Problem nie polega na wymazaniu kunsztu, ale przekształcić wiedzę indywidualną w wiedzę organizacyjną Nie tłumiąc intuicji, która często napędza przewagę konkurencyjną. Wspólne procedury, ustrukturyzowane szkolenia, analiza danych i planowanie nie powinny zastępować doświadczenia, lecz raczej umożliwiać jego transfer i wykorzystanie w całej firmie. To właśnie w tej równowadze transformacja cyfrowa może stać się prawdziwie skuteczna: nie jest to narzucona z zewnątrz rewolucja, ale ewolucja zdolna do zachowania pamięci korporacyjnej i jednocześnie zmniejszenia zależności od niezastąpionych jednostek.

Perspektywa ta rozwinęła się również w kontekście przemysłowymEmilia-Romania, obszar, w którym opakowania, automatyzacja, motoryzacja, ceramika, chemia biomedyczna i farmaceutyczna zbudowały ekosystemy produkcyjne oparte na relacji między specjalizacją techniczną a zdolnością adaptacji. To środowisko, w którym transformacja niekoniecznie jest postrzegana jako zagrożenie, ale jako element samego życia firmy. Reputacja Made in Italynie można jednak uznać tego za gwarancję stałą: jeśli nie będzie ono napędzane badaniami, szkoleniami i odnową organizacyjną, istnieje ryzyko, że stanie się źródłem dochodu, którym można ukoić dążenie do innowacji

W wywiadzie, Gian Maria Ta refleksja rozciąga się od sfery technologii po szerszy obszar kultury przemysłowej. Od zarządzania złożonością po angażowanie ludzi, od inteligencji biznesowej po sukcesję w przedsiębiorczości, od koncentracji przemysłowej po centralne miejsce relacji międzyludzkich – wspólnym mianownikiem pozostaje potrzeba budowania bardziej świadomych siebie firm. Wyłania się wizja innowacji, która jest daleka od cudownych rozwiązań: Technologia generuje wartość tylko wtedy, gdy doświadczenie, dane, procesy i kapitał ludzki przekształcą się w spójną, mierzalną i trwałą strukturę organizacyjną.

Zanim zagłębimy się w aspekt produkcyjny, chcielibyśmy zacząć od kwestii, którą uważamy za fundamentalną: dlaczego tak wiele projektów innowacyjnych kończy się porażką, zanim jeszcze przyniosą rezultaty?

Bardzo często innowacje nie są przyswajane lub kończą się niepowodzeniem z powodu wewnętrznego oporu, strachu i słabego przeszkolenia. Nie sądzę jednak, aby ludzie bali się samej zmiany. Boją się jej, gdy jej nie rozumieją lub gdy uważają, że nie mają narzędzi niezbędnych do radzenia sobie z nią. Odrzucenie wynika z próżni informacyjnej. A gdy taka próżnia istnieje, nieuchronnie wypełnia się lękami i negatywnymi interpretacjami. Jeśli nie wyjaśnisz, dlaczego coś jest zmieniane, ludzie mają tendencję do wyobrażania sobie najgorszego scenariusza. Wymaga to realnego zaangażowania na wszystkich poziomach. Zaangażowania poziomego, a nie tylko pionowego. Narzucanie zmian z góry bardzo często oznacza skazanie ich na porażkę. Dzielenie się celami oznacza również umiejętność komunikowania ich w zrozumiały sposób. Tylko w ten sposób ludzie mogą rozwijać się w organizacji, zamiast czuć się przytłoczeni decyzjami, których nie rozumieją.

Pracowałeś w wielu obszarach branży B2B: automatyzacja maszyn, pakowanie, automatyka, stolarstwo i konstrukcje techniczne. Co tak naprawdę zmieniło się w sposobie produkcji we Włoszech w ciągu ostatnich trzydziestu lat?

Patrząc wstecz, najbardziej oczywistą zmianą nie jest sama technologia, ale skala i charakter problemów, które firma musi rozwiązywać każdego dnia. Dwadzieścia czy trzydzieści lat temu włoski producent konkurował przede wszystkim swoimi umiejętnościami technicznymi. Wiedza o tym, jak prawidłowo wykonać komponent, maszynę czy zakład przemysłowy, była często uważana za wystarczającą. Dziś ta umiejętność nadal jest niezbędna, ale jest niemal oczywista. To już nie wystarcza. Musimy zarządzać złożonym krajobrazem długich łańcuchów dostaw, stale ewoluujących przepisów, bardzo rygorystycznych wymagań dotyczących personalizacji oraz komponentów elektronicznych, elektromechanicznych i cyfrowych powiązanych z tradycyjną mechaniką. Zmienił się cały zakres działalności firmy. Ci, którzy zarządzają dziś firmą produkcyjną, muszą rozumieć łańcuch dostaw, decyzje dotyczące produkcji lub zakupu, dane, ludzi i rynki międzynarodowe. Nie wykonują już pracy wertykalnej, ograniczonej do jednej funkcji. Wykonują koniecznie pracę horyzontalną.

Myślenie w kategoriach złożoności wymaga jednak również zmiany kulturowej.

„Oczywiście. Musimy wypracować bardziej kompleksową wizję i umieć zdystansować się od codziennych problemów, aby dostrzec ich konsekwencje we wszystkich działach. Musimy traktować maszynę produkcyjną jako pojedynczy system i pozwolić jej ewoluować stopniowo i w skoordynowany sposób. Całkowita prędkość samochodu zawsze będzie zależeć od najbardziej spuszczonego powietrza z opony. Podobnie poziom wody w beczce będzie zależeć od najkrótszej klepki. Organizacja porusza się nie z prędkością swojej najlepszej części, ale z prędkością jej najsłabszej części.”

Czy zatem możemy nazwać osoby zarządzające przedsiębiorstwem menedżerami złożoności?

„Uważam, że jedną z najważniejszych cech menedżera jest umiejętność radzenia sobie ze złożonością bez strachu, a następnie rozbijania jej na mniejsze części i przedstawiania w sposób zrozumiały dla różnych zaangażowanych osób”.

Jak rozwijałeś tę umiejętność na przestrzeni czasu?

Ciekawość była z pewnością pierwszym elementem. Nowe rzeczy zawsze mnie fascynowały i intrygowały, ale nigdy mnie nie przerażały. Do tego dochodzi element humanistyczny, związany z relacjami z innymi. Zawsze starałem się budować pozytywne relacje z moimi współpracownikami, niezależnie od ich stanowiska w hierarchii. Wiele rzeczy, których się nauczyłem, i wiele innowacji, które wprowadziłem do firm, zrodziło się ze słuchania ludzi, którzy pracowali w produkcji i na co dzień mierzyli się z rzeczywistymi problemami. Często mówi się o „górze lodowej niewiedzy” w organizacjach. Tylko niewielki ułamek tego, co faktycznie dzieje się w firmie, dociera do kadry zarządzającej. Nawet angażując kierowników działów, ogromna ilość wiedzy pozostaje pod powierzchnią, w posiadaniu osób, które na co dzień zajmują się procesami operacyjnymi. Umiejętność słuchania tego ukrytego elementu jest kluczowa. Menedżerowie, którzy zamykają się w swoich wieżach z kości słoniowej, w końcu zajmują się tylko ułamkiem szans i zagrożeń obecnych w firmie.

Czy miejsce, w którym dorastałeś, również miało wpływ na ukształtowanie się takiego sposobu myślenia?

„Zdecydowanie. Emilia-Romania to region, w którym współistnieje bardzo zróżnicowana doskonałość przemysłowa: przemysł opakowaniowy, motoryzacyjny, ceramiczny, biomedyczny, chemiczny i farmaceutyczny. Rozwój w takim otoczeniu gospodarczym ułatwia pozytywne podejście do innowacji. Transformacja przemysłowa nie jest postrzegana jako zagrożenie, ale jako element samego życia firmy”.

Co pozostało do dziś z innowacyjnej wartości Made in Italy? I w jakim stopniu jest ona nadal postrzegana za granicą jako synonim innowacyjności?

Głównym ryzykiem jest życie na reputacji budowanej latami. Reputacja to cenny atut, ale może stać się bardzo wygodnym materacem, na którym można stłumić chęć innowacji. Istnieją regiony i sektory, które nadal konkurują z dużym powodzeniem. Mam na myśli sektor opakowań, motoryzacyjny, biomedyczny, ceramiczny i chemiczno-farmaceutyczny. Są to firmy inwestujące w badania, szkolenia techniczne i digitalizację procesów. Inne firmy jednak zazwyczaj polegają na etykiecie „Made in Italy”, nie odnawiając w pełni swojej oferty. W dłuższej perspektywie różnica będzie zależeć od umiejętności łączenia historycznej wiedzy specjalistycznej, która pozostaje niezastąpiona, z ciągłym aktualizowaniem umiejętności cyfrowych, organizacyjnych i handlowych. Sam region nie gwarantuje już przewagi konkurencyjnej. Trzeba ją aktywnie pielęgnować. W przeciwnym razie zyski z reputacji ulegną erozji znacznie szybciej, niż mogłoby się wydawać.

Jaką rolę powinny odgrywać instytucje we wspieraniu i zwiększaniu widoczności tej innowacyjnej produkcji?

To złożony temat. Często używa się prowokacyjnego podsumowania: Stany Zjednoczone wprowadzają innowacje, Chiny reagują, a Unia Europejska reguluje. Nasze firmy działają w silnie regulowanym ekosystemie. Te regulacje generują koszty, ograniczenia i spowolnienia, które nie występują w takim samym stopniu w innych częściach świata. Z pewnością istnieją narzędzia kompensacyjne, takie jak finansowanie subsydiowane, które również zgłębiałem w moich nowszych pracach. Ale firmy nie potrzebują jedynie sporadycznego wsparcia w postaci zaproszenia do składania wniosków. Muszą móc wyrazić swój potencjał bez ciągłego obciążania. Obecnie wiele firm musi sobie radzić, ale dźwigają na swoich barkach bardzo duży ciężar. Każda działalność jest regulowana, a każda nowa regulacja generuje dodatkowe koszty. To sprawia, że ​​są one strukturalnie mniej konkurencyjne niż firmy działające w innych kontekstach.

Kiedy mówimy o innowacjach w produkcji, od razu myślimy o robotach, oprogramowaniu, sztucznej inteligencji i automatyzacji. Jaką innowację firma powinna wdrożyć jako pierwszą, zanim jeszcze zakupi technologię?

Musi uporządkować swoje procesy. Myślenie, że sama digitalizacja lub technologia może być panaceum, to bardzo niebezpieczny błąd. Może się to wydawać trywialne, ale to najbardziej niewygodna prawda, którą widzę potwierdzoną w wielu firmach: digitalizacja chaotycznego procesu oznacza osiągnięcie szybszego i często droższego cyfrowego chaosu. Pierwsza prawdziwa innowacja polega na zrozumieniu, jak powstaje zamówienie, jak przemieszczają się materiały, gdzie marnuje się czas, kto podejmuje decyzje i na podstawie jakich informacji. To proces mapowania i oceny. Może być niewygodny, ponieważ ujawnia słabo zdefiniowane obowiązki, utrwalone nawyki i nieefektywności, które od dawna były tolerowane. Dopiero po wyjaśnieniu procesu sensowne jest inwestowanie w technologię. W przeciwnym razie kończy się to automatyzacją marnotrawstwa zamiast jego eliminacją. Ta praca oferuje również pierwszą okazję do zaangażowania wszystkich szczebli firmy. Ujawnienie wąskiego gardła lub potencjalnej szansy nie powinno być postrzegane jako źródło problemów, ale jako szansa na stanie się protagonistą własnej pracy.

Włoska produkcja często funkcjonuje w sprzeczności: dysponuje dużym potencjałem technicznym, ale utrzymuje organizacje, które są głęboko zakorzenione w ludziach, intuicji i formule „zawsze tak się robiło”. Czy nadal tak jest?

Niestety, w dużej mierze tak. I to jest zarówno siła, jak i ograniczenie. Trzon naszej gospodarki stanowią małe i średnie przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa rzemieślnicze, w których umiejętności zdobyte w pracy ręcznej zostały przeniesione do większych środowisk produkcyjnych. Są ludzie z praktyczną wiedzą, którą trudno znaleźć gdzie indziej. Ludzie zdolni do rozwiązania problemu intuicyjnie, zanim zostanie on wdrożony w ramach procedury. Stanowi to realny i cenny atut. Problem pojawia się, gdy wiedza ta pozostaje wyłącznie w ich głowach i nie staje się częścią aktywów organizacji poprzez standardy, wspólne procedury i ustrukturyzowane szkolenia. Kiedy kluczowa osoba przechodzi na emeryturę lub zmienia pracę, firma traci część siebie. Prawdziwy skok jakościowy polega na przekształceniu wiedzy indywidualnej w wiedzę organizacyjną, nie zabijając jednak intuicji, która musi być nadal ceniona. Wiele firm przygotowuje się na zastąpienie kluczowych osób z dużym opóźnieniem. Jeśli wiesz, że ktoś przejdzie na emeryturę za kilka lat, nie możesz czekać do ostatniej chwili z przeniesieniem jego umiejętności. Zebranie i rozpowszechnienie wszystkiego, czego dana osoba się nauczyła, wie, zajmuje dwa, trzy, a nawet cztery lata. Interwencja dopiero w ostatnim roku często oznacza utratę unikalnej i prawdopodobnie niepowtarzalnej wiedzy.

Często nadal sztywno rozróżniamy produkcję przemysłową od rzemieślniczej. Jednak firma rzemieślnicza może być wysoce innowacyjna i skutecznie konkurować. Rzemiosło niekoniecznie jest biednym dzieckiem rozwoju przemysłowego.

„Z pewnością nie. Chciałbym zadać Panu pytanie: czy duża stocznia jest przedsiębiorstwem przemysłowym, czy rzemieślniczym? Może osiągnąć bardzo znaczące rozmiary ekonomiczne i posiadać strukturę przemysłową, a jednocześnie utrzymywać bardzo wysoki poziom rzemiosła. Rzemiosło to umiejętność nadania unikatowości temu, co powstaje. Może istnieć w dużej grupie lub w małej firmie rodzinnej. Mam na myśli na przykład firmy specjalizujące się w wyrobach skórzanych do luksusowych samochodów lub rzemieślników, którzy tworzą meble i kabiny do jachtów. W niektórych przypadkach są to małe rodziny, ale zdolne do wykonywania praktycznie niezastąpionych prac stolarskich. Rzemiosło jest zatem jakością i siłą. Nie zależy ono koniecznie od wielkości firmy i nie jest częścią gospodarki drugiej kategorii. Oczywiście istnieją wysoce standaryzowane, masowe produkcje, w których podejście rzemieślnicze byłoby ekonomicznie niemożliwe. Nie umniejsza to jednak wartości rzemiosła w sektorach, w których unikatowość i personalizacja stanowią przewagę konkurencyjną”.

Dlaczego zatem system fiskalny, finansowy i przemysłowy często faworyzuje masową produkcję i duże grupy, podczas gdy Włochy opierają się głównie na małych i średnich przedsiębiorstwach?

Ta dynamika nie jest unikalna dla Włoch. Nadmierne regulacje są szczególnie widoczne w Europie, ale faworyzowanie dużych konglomeratów kosztem małych i średnich przedsiębiorstw jest globalnym trendem. Duże kapitały czekają, aż MŚP popadnie w kłopoty, zanim je przejmą, przejmując ich patenty, wiedzę specjalistyczną, bazę klientów, linię produktów i jakość usług. Zasoby te są następnie włączane do większych struktur, które mogą korzystać z ekonomii skali, ale często pozostawiają po sobie puste fabryki, zubożałe terytoria i wykluczonych ludzi. Włoskie przedsiębiorstwa rodzinne z kolei posiadają kilka bardzo ważnych cech. Pierwszą z nich jest szybkość podejmowania decyzji, często połączona z prawdziwie długoterminową wizją. Ci, którzy podpisują się pod firmą, zazwyczaj traktują ją jako projekt pokoleniowy, a nie kwartalny. Pozwala to na podejmowanie odważnych decyzji, które grupa giełdowa, pod presją okresowych wyników i dywidend, miałaby problem z uzasadnieniem. Granica pojawia się, gdy firma się rozrasta, a rola rodziny zaczyna się pokrywać z rolą kierowniczą. Decyzje pozostają osobiste, podczas gdy powinny stać się decyzjami procesowymi. Struktury organizacyjne są projektowane wokół ludzi, a nie funkcji. Kiedy firma rodzinna przekracza pewien próg wielkości, ale nadal zachowuje się jak mała firma, napotyka wąskie gardło, które nie jest napędzane przez rynek. Jest napędzane przez zarządzanie.

Jaka jest podstawowa siła włoskiego biznesu rodzinnego, a jakie jest jego najgroźniejsze ograniczenie?

Firma rodzinna to skarb. Jej siłą jest perspektywa pokoleniowa, umiejętność wyobrażenia sobie długoterminowego projektu. W niektórych przypadkach jednak ta perspektywa staje się tak długoterminowa i nieokreślona, ​​że ​​nie uwzględnia realiów demograficznych i organizacyjnych. Jej słabością jest nadmierna personalizacja struktur. Wiedza i obowiązki pozostają przypisane do konkretnych osób, nie wzbogacając w pełni całej organizacji. Kluczowe stają się wówczas dwie kwestie. Pierwsza to zmiana pokoleniowa, która dotyka tysiące włoskich firm. Wiele z nich nie jest przygotowanych, ponieważ mają tendencję do odkładania problemu na później. W rzeczywistości często ludzie nie chcą, aby przekazanie faktycznie nastąpiło. Zanim zainterweniują, jest już za późno. I właśnie w tym momencie może pojawić się duża grupa z kapitałem potrzebnym do przejęcia firmy i przeniesienia jej aktywów gdzie indziej. Druga kwestia to zarządzanie liczbami, a zatem business intelligence i analiza danych. Często uważa się, że te narzędzia są przeznaczone wyłącznie dla średnich i dużych firm. Moje doświadczenie pokazało mi, że jest inaczej. W jednej z firm, w których pracowałem, stworzyłem system Business Intelligence, który nie zakłócił modelu raportowania stosowanego przez właścicieli. Po prostu uczynił go zautomatyzowanym, weryfikowalnym i bezpiecznym. Nawet wygląd raportów był bardzo podobny do poprzedniego. To zmniejszyło nieufność i powstrzymało niektórych przed dalszym korzystaniem ze starego systemu równolegle. Przejście na nowy system przebiegło pomyślnie, ponieważ technologia nie została narzucona jako rewolucja, lecz wprowadzona jako zrozumiała ewolucja. Firmy rodzinne mają przed sobą bardzo ciekawą przyszłość, pod warunkiem, że poważnie podejdą do transformacji cyfrowej, zmiany pokoleniowej i analizy danych.

Temat reorganizacji często pojawia się w Twojej karierze: w produkcji, łańcuchu dostaw, oddziałach, zespołach i jednostkach biznesowych. Co to znaczy reorganizować się bez niszczenia kapitału ludzkiego i kulturowego firmy?

Przede wszystkim oznacza to uznanie, że każda organizacja, nawet jeśli wydaje się nieefektywna, opiera się na relacjach opartych na zaufaniu, ukrytej wiedzy i cennej pamięci historycznej. Reorganizacja nie polega na narysowaniu nowego schematu organizacyjnego na czystej kartce papieru. Chodzi o zrozumienie, co działa i dlaczego, zanim zajmiemy się tym, co nie działa. Największe ryzyko wiąże się z zastosowaniem teoretycznego modelu z góry, bez wysłuchania tych, którzy doświadczają tego procesu na co dzień. Zawsze starałem się angażować ludzi w diagnozę, a nie tylko we wdrażanie rozwiązań. Kiedy ktoś rozpozna problem, który pomógł zidentyfikować, akceptuje rozwiązanie znacznie chętniej niż wtedy, gdy jest ono po prostu narzucane. Trwała reorganizacja to taka, którą ludzie postrzegają, przynajmniej częściowo, jako swoją własną.

Jak ważna jest jakość relacji międzyludzkich w tym procesie? I ile firmy tracą na tym polu?

Dla mnie relacje międzyludzkie są fundamentalne. Musimy tworzyć przestrzenie, w których ludzie mogą czuć się bezpiecznie, zrozumiani i niezagrożeni. Muszą móc wyrazić swoje obserwacje, napotkane problemy i dostrzegane możliwości poprawy. Muszą wiedzieć, że zaproponowanie rozwiązania lub wskazanie możliwości nie przyniesie odwrotnego skutku, a wręcz przeciwnie – pomoże im się rozwinąć. Aktywne słuchanie i udzielanie informacji zwrotnej w trakcie całego procesu są kluczowe. W ten sposób ludzie mogą identyfikować się ze zmianą, którą pomogli zapoczątkować.

Ile w tej wizji jest Adriano Olivettiego?

„Zdecydowanie tak. Adriano Olivetti jest źródłem ogromnej inspiracji. Idea budowania fabryki dla ludzi, a nie ludzi dla fabryki, pozostaje niezwykle aktualna. Pojawili się wielcy liderzy przemysłowi, którzy potrafili przyspieszyć nie tylko procesy gospodarcze, ale także relacje. A relacje z kolei pomogły firmom się rozwijać. Musimy pamiętać, że firmy składają się przede wszystkim z ludzi. Pewna modernistyczna kultura każe nam dziś wyobrażać sobie, że sztuczna inteligencja zrobi wszystko, że antropomorficzne roboty zastąpią każdą czynność, a firmy staną się mrocznymi miejscami, gdzie maszyny będą ze sobą wchodzić w interakcje. Nie sądzę, żeby tak się stało. Centralne miejsce człowieka, jego decyzji i jego niematerialnych cech pozostanie fundamentalne”.

Czy takie skupienie się na ludziach mogłoby znaleźć bardziej naturalne miejsce w przedsiębiorstwach rzemieślniczych lub małych i średnich przedsiębiorstwach niż w dużych grupach?

Gdy firma musi się zmienić i nie osiągnęła jeszcze ogromnych rozmiarów, jej struktura może być atutem. Mniejsza liczba powiązań wewnętrznych ułatwia interwencję. Produkcja oparta na zasadach szczupłego zarządzania, zarządzanie zmianą, rekonwersja, a nawet internacjonalizacja są łatwiejsze. Jednak w dużej organizacji, gdy sytuacja jest już zagrożona, może zabraknąć czasu na angażowanie ludzi. W rezultacie podejmowane są drakońskie i wysoce niepopularne decyzje. Obserwujemy to na przykład w niektórych sektorach europejskiego przemysłu motoryzacyjnego. Zbyt późne wprowadzenie zmian przybiera formę wojny i nieuchronnie pociąga za sobą wiele ofiar. Bardziej oszczędna struktura przemysłowa ma zatem również zdolność do szybszego reagowania, pod warunkiem, że wcześnie rozpozna potrzebę transformacji.

W jego słowach słychać nutę pewności siebie. Włochy z pewnością borykają się z trudnościami produkcyjnymi, ale skala i specyfika ich struktury przedsiębiorczości mogą również stanowić formę oporu.

To prawda. Problem polega na tym, że często tkwimy w dwóch sprzecznych narracjach. W latach 80. i częściowo 90. dominowała wizja całkowicie optymistyczna. Wzrost wyobrażano sobie jako samolot przeznaczony do ciągłego wznoszenia. Wiemy jednak, że samolot, gdy osiągnie pewną wysokość, nie może wznosić się w nieskończoność. Dziś często dominuje narracja przeciwna. Wykorzystuje ona rzeczywiste dane, odnoszące się do niewątpliwie trudnego okresu, i przedstawia je jako spadkową trajektorię, jakby upadek był nieunikniony i ostateczny. Gospodarka istnieje od tysięcy lat. Przetrwała imperia, wojny, odkrycia geograficzne, rewolucje technologiczne, kryzysy i przemiany społeczne. Będzie nadal postępować cyklicznie. Kryzysy są bolesne, ale nie oznaczają końca historii. Ludzkość będzie istnieć dalej, a gospodarka będzie istnieć dalej. A jeśli uda nam się przywrócić gospodarce bardziej ludzki wymiar, skorzystamy na tym wszyscy. Nie sądzę, aby istniała dominująca narracja, ani pozytywna, ani negatywna. Potrzebna jest umiejętność interpretacji rzeczywistości bez złudzeń i bez ulegania paraliżowi.

Jakiej rady udzieliłbyś dziś właścicielowi małej lub średniej firmy, który chce być innowacyjny, lepiej się zorganizować i odpowiednio poradzić sobie z przejściem pokoleniowym?

„Najpierw radziłbym im przeanalizować firmę na chłodno i z otwartym umysłem, zaczynając od danych. Może się to wydawać zbędne, zwłaszcza gdy przedsiębiorca sam założył firmę i myśli, że zna ją od podszewki. Jednak prawdziwa przedsiębiorcza analiza due diligence często nie jest przeprowadzana. Niektóre rzeczy są pomijane. Inne pozostają niezauważone. Jeszcze inne nie są poruszane, ponieważ wydają się zbyt skomplikowane lub destabilizujące. Mam na myśli na przykład internacjonalizację firmy, w której nikt nie mówi po angielsku. To oczywiste ograniczenie, ale można je ignorować latami. Potrzebne jest dogłębne i konkretne zrozumienie sytuacji wyjściowej. W tym momencie przedsiębiorca może zwrócić się o pomoc do menedżera lub zidentyfikować zasoby w firmie, które będą w stanie przeanalizować dane i zbudować realistyczny projekt. Ogromne odległości nie są konieczne. Wystarczy trzyletni plan, który zaczyna się od obecnej firmy i jasno definiuje cel. Bez uniesień, bez bezpodstawnego optymizmu, ale także bez pesymizmu, który ma tendencję do ogarniania organizacji, gdy pewne… Pewności zostają utracone. Mała lub średnia firma, która zgadza się podjąć to ryzyko, może zrobić pierwszy krok, a za nim kolejne: rozszerzać rynki, rozwijać nowe możliwości produkcyjne, wzmacniać organizację i budować trwały dobrobyt. Przez trwały dobrobyt rozumiem wzrost, który nie wynika z chwilowej nieciągłości, ale można go powielać w czasie. To, co jest trwałe, jest powtarzalne. A powtarzalny wzrost jest zawsze wynikiem czegoś, co zostało starannie zaobserwowane, zaplanowane i zaprojektowane.

Oto trzy spostrzeżenia, które mogą Cię zainteresować:

Alberto Forchielli: „Brakuje jednolitego rynku kapitału podwyższonego ryzyka…”
Bolonia, stolica przyszłości i innowacyjnego sojuszu Quantum
Matteo Stefanini: „Sztuczna inteligencja zmienia tych, którzy wiedzą, jak zmieniać procesy”.